近來，勝利油田魯勝公司改變常規(guī)競聘上崗的選人用人機制，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”。他們把盈利能力差的管理區(qū)作為項目來運營，以管理區(qū)油氣區(qū)塊效益額為標的、以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷颍捎眉夹g標和商務標相結合的方式，在全公司范圍內對管理區(qū)經(jīng)理進行公開競標。

 

試點管理區(qū)經(jīng)理競標上崗是勝利油田深化三項制度改革的重要舉措之一。近年來，勝利油田進一步完善市場化經(jīng)營機制，持續(xù)推進去行政化，重塑管理體制機制，推動質量效率動力三大變革，推進企業(yè)管理體系和管理能力現(xiàn)代化，有效激發(fā)油田發(fā)展活力，截至2020年底，桶油盈虧平衡點3年下降了24美元，連續(xù)4年實現(xiàn)效益穩(wěn)產2340萬噸；截至9月底，今年盈虧平衡點和原油產量繼續(xù)保持良好水平。

 

脫胎于會戰(zhàn)體制，長期以來，勝利油田具有濃厚的行政管理色彩，機構設置大而全、基層單位小而全，機關管治思維嚴重、權責不匹配問題突出。為此，勝利油田把握國企全面深化改革目標方向，按照集團公司相關部署要求，著力變革傳統(tǒng)管理模式、組織架構，形成了油公司建設、專業(yè)化發(fā)展、社會化創(chuàng)效的主營業(yè)務發(fā)展布局，為去行政化、強市場化、建立完善現(xiàn)代企業(yè)管理體系奠定堅實基礎。

 

他們突出基層經(jīng)營責任主體地位，構建界限清晰、充滿活力的權責匹配體系。勝利油田按照建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系要求，明確各層級職能定位，優(yōu)化經(jīng)營管理部門職能，向下深度放權，打破行政管控模式，突出經(jīng)營責任主體地位，釋放發(fā)展活力。同時，按照業(yè)務流、管理流、監(jiān)督流優(yōu)化調整兩級機關職能，改變管治思維，摒棄以“審批”代替“管理”、以“考核”代替“服務”的做法，實施流程再造，打破科室條塊化設置，推行“管理部門+服務中心”組織結構，將流程數(shù)量由859個優(yōu)化為182個，審批環(huán)節(jié)由3467項優(yōu)化為310項。

 

勝利油田堅持資源要素市場化配置，改變行政指揮運行模式，構建價值引領、合作開放的市場化運營體系。他們突出價值引領、市場導向，構建完善內部市場體系，推動人力、資產、資源市場化配置，讓每個單位都成為利潤中心、每個班組都成為創(chuàng)效單元、每名員工都能創(chuàng)造價值。目前，勝利油田在崗員工績效工資占工資總額比例達46%以上，有的單位間人均績效工資差額達3倍。