近來，勝利油田魯勝公司改變常規競聘上崗的選人用人機制，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”。他們把盈利能力差的管理區作為項目來運營，以管理區油氣區塊效益額為標的、以經營業績為導向，采用技術標和商務標相結合的方式，在全公司范圍內對管理區經理進行公開競標。

 

試點管理區經理競標上崗是勝利油田深化三項制度改革的重要舉措之一。近年來，勝利油田進一步完善市場化經營機制，持續推進去行政化，重塑管理體制機制，推動質量效率動力三大變革，推進企業管理體系和管理能力現代化，有效激發油田發展活力，截至2020年底，桶油盈虧平衡點3年下降了24美元，連續4年實現效益穩產2340萬噸；截至9月底，今年盈虧平衡點和原油產量繼續保持良好水平。

 

脫胎于會戰體制，長期以來，勝利油田具有濃厚的行政管理色彩，機構設置大而全、基層單位小而全，機關管治思維嚴重、權責不匹配問題突出。為此，勝利油田把握國企全面深化改革目標方向，按照集團公司相關部署要求，著力變革傳統管理模式、組織架構，形成了油公司建設、專業化發展、社會化創效的主營業務發展布局，為去行政化、強市場化、建立完善現代企業管理體系奠定堅實基礎。

 

他們突出基層經營責任主體地位，構建界限清晰、充滿活力的權責匹配體系。勝利油田按照建立現代企業管理體系要求，明確各層級職能定位，優化經營管理部門職能，向下深度放權，打破行政管控模式，突出經營責任主體地位，釋放發展活力。同時，按照業務流、管理流、監督流優化調整兩級機關職能，改變管治思維，摒棄以“審批”代替“管理”、以“考核”代替“服務”的做法，實施流程再造，打破科室條塊化設置，推行“管理部門+服務中心”組織結構，將流程數量由859個優化為182個，審批環節由3467項優化為310項。

 

勝利油田堅持資源要素市場化配置，改變行政指揮運行模式，構建價值引領、合作開放的市場化運營體系。他們突出價值引領、市場導向，構建完善內部市場體系，推動人力、資產、資源市場化配置，讓每個單位都成為利潤中心、每個班組都成為創效單元、每名員工都能創造價值。目前，勝利油田在崗員工績效工資占工資總額比例達46%以上，有的單位間人均績效工資差額達3倍。